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【单项选择题】

考核者由于特别看重被考核人的某项特性，从而影响他对被考核人的其他方面作出客观的评定，这种可能产生负面影响的心理因素属于（）。

A、A.从众效应

B、B.趋中效应

C、C.近因效应

D、D.晕轮效应

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第1题

[单选题] 考核者由于特别看重被考核人的某项特性，从而影响他对被考核人的其他方面作出客观的评定，这种可能产生负面影响的心理因素属于（）。

A、从众心理 B、趋中误差 C、近因效应 D、晕轮效应

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第2题

[单选题] 考核者由于特别看重被考核人的某项特性，从而影响他对被考核人的其他方面作出客观的评定，这种可能产生负面影响的心理因素属于（）。

A、从众心理 B、趋中误差 C、近因效应 D、晕轮效应

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第3题

[] 从本案例中可以看到，K寿险公司在绩效考核方面存在的主要问题包括（）： ①考核指标不完整、不恰当； ②考核者对于被考核者的实际工作状况缺乏了解； ③缺乏与被考核者的沟通反馈过程； ④考核结果没有得到运用。

A、从本案例中可以看到，K寿险公司在绩效考核方面存在的主要问题包括（）： B、①考核指标不完整、不恰当； C、②考核者对于被考核者的实际工作状况缺乏了解； D、③缺乏与被考核者的沟通反馈过程； E、④考核结果没有得到运用。

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第4题

[单选题] 企业内部发起绩效考核的方式为（）

A、考核者主动决定对被考核者进行考核 B、考核者的直接主管要求考核者对被考核者进行考核 C、年度内例行的绩效考核 D、被考核者主动要求考核者进行考核

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第5题

[多选题] 按照干部考核工作程序，在考核反馈阶段考核组向（）通报考核情况，听取反映和意见。

A、被考核者的上级党委 B、被考核者的本级党委 C、被考核者所在单位政治机关 D、被考核本人

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第6题

[单选题] 在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位被考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论，这是（）

A、晕轮误差 B、个人偏见误差 C、逻辑误差 D、对比效应

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第7题

[填空题] 考核者不加批判地接受别人的语言而迅速改变自己对被考核者的评价引起的考核误差叫（）。

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第8题

[简答题] A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也

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第9题

[简答题] A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也

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