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提问人:网友 发布时间:
【单选题】

在下列选项中,对于“全面质量管理”中的“质量”概念表述最为准确、全面的是()。

A、产品质量和每件成品的重量

B、工作质量和产品数量

C、工序质量、产品数量和每件成品的重量

D、产品质量和工作质量

更多“在下列选项中,对于“全面质量管理”中的“质量”概念表述最为准确、全面的是()。”相关的问题
第1题

A、坚持“用户第一”和‘质量为主“的观点  B、质量管理是领导的管理  C、质量管理是单一的管理  D、质量管理是全过程管理  

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第2题

A、美国福特公司最早提出了全面质量管理的概念  B、“全面质量检测(TCC.”的概念最早出现在1961年的《全面质量管理》一书的  C、我国于70年代末80年代初开始全面堆行全面质量管理  D、全面质量管理是为了在最快捷的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下构成的有效体系  

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第4题

A、质量检验阶段--全面质量管理阶段--统计质量管理阶段  B、统计质量管理阶段--质量检验阶段--全面质量管理阶段  C、全面质量管理阶段--统计质量管理阶段--质量检验阶段  D、质量检验阶段--统计质量管理阶段--全面质量管理阶段  

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第6题

A、项目的质量管理仅体现在对于项目产品或服务的质量管理上  B、项目质量管理包括质量计划、质量保证、质量控制  C、项目质量管理以客户为心  D、PDCA管理循环是全面质量管理所应遵循的科学程序  

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第7题

A、现场检查→质量控制→质量改进→质量体系→质量管理全面质量管理  B、现场检查→质量控制→质量保证一质量管理质量改进一质量体系→全面质量管理  C、现场检查→质量控制→质量保证→质量改进→质量体系→质量管理全面质量管理  D、现场检查一质量控制→质量保证→质量体系→质量改进→质量管理全面质量管理  E、现场检查→质量控制→质量改进一质量体系一质量管理质量保证→全面质量管理  

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第8题
[单选题] 兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。1983年,兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作,实施全面质量管理。拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司,不但获得了可观的成效,也受到客户的极高评价。可惜好景不长,工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理,但是因为供应渠道不实施全面质量管理,从而使自己所在部门困难重重。  接着,公司的“全面质量管理工作小组”受到传统质量管理的挑战,某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身的利益,拒绝变革。他们不顾拉比的反对,坚持原有的质量管理方法。但是由于高层管理者高度重视产品质量,公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来,围绕公司的质量方针,制订质量计划,确立质量目标体系,在形成的全过程实行系统管理,从而有效地建立了质量管理系统工程。兰卡公司最终成功的实施了全面质量管理。  现在公司墙上的质量图表,废品率不是以百分之几表示,而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为万分之三到五,近期目标为万分之一至二,而长远目标是零。由于公司产品质量过硬,公司的客户投诉率直线下降,并且一直保持很低的投诉率。  根据以上案例,回答以下各题。兰卡公司的高层管理者高度重视产品质量,并参与质量管理,从而有效地建立了质量管理系统工程。体现了质量管理的()原则。

A、持续改进  B、互利的供应链管理  C、全面参与  D、领导作用  

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第9题
[单选题] 兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。1983年,兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作,实施全面质量管理。拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司,不但获得了可观的成效,也受到客户的极高评价。可惜好景不长,工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理,但是因为供应渠道不实施全面质量管理,从而使自己所在部门困难重重。  接着,公司的“全面质量管理工作小组”受到传统质量管理的挑战,某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身的利益,拒绝变革。他们不顾拉比的反对,坚持原有的质量管理方法。但是由于高层管理者高度重视产品质量,公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来,围绕公司的质量方针,制订质量计划,确立质量目标体系,在形成的全过程实行系统管理,从而有效地建立了质量管理系统工程。兰卡公司最终成功的实施了全面质量管理。  现在公司墙上的质量图表,废品率不是以百分之几表示,而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为万分之三到五,近期目标为万分之一至二,而长远目标是零。由于公司产品质量过硬,公司的客户投诉率直线下降,并且一直保持很低的投诉率。  根据以上案例,回答以下各题。某些主管和功能部门反对实施全面质量管理的原因是()。

A、产品缺陷率太  B、客户投诉太多  C、实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多  D、员工勾心斗角  

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