【单项选择题】
沈阳华光灯泡厂是1948年解放初期建厂的，至今己有44年的历史。现有职工2100多人，产品由过去的一个系列发展到如今的16个系列，两个品种发展到166个品种，天上飞的，地上跑的，海上行的均有该厂产品。目前，是我国特种光源行业中有名的大型企业。60年代在全国率先研制成功高压水银灯，70年代又推出高压钠灯，获得全国电光源行业第一块质量金牌，产品远销国内外，每年创汇100多万美元。 <br /> 可是，近几年来，由于外部环境艰难，内部领导体制和经营机制的种种弊端，致使企业生产连年下滑，1990年亏损达331万元，段国厂长，面对这样的严峻形势，真是心急如焚，他得想出有效办法来挽回颓势。 <br /> “三资”企业管理的启示 <br /> 1989年3月，段厂长自认为做成了一笔很漂亮的买卖，仅用一星期时间，就与一家外商谈判成功，用那条从日本引进的、亏损已达2743万元的生产线，采取“嫁接”方式，与外商进行合作经营，成立沈阳大统照明电器有限公司，由外商直接管理。 <br /> 结果奇迹果真出现了，4个月就由亏转盈，工人减少到原有的40%，而生产效率却成倍增长；产量大幅度增长的同时，产品合格率也由原来的40%上升到80%，1990年大统公司盈利200多万元。 <br /> “大统”的效益在全厂引起了强烈反响：为什么同样的条件和环境，同样的设备和工人，我们管就亏损，外商管就赢利？其实答案很简单：“大统”除了受益于沈阳市对外商投资企业的优惠政策之外，更主要的是它有一个科学而高效的领导体制。它机构精干，一个机构可以办的事，决不另设其他机构；层次合理，不设虚职，完全因事设岗，因岗定人，职责、权利相称，优化了干部、职工队伍，不存在部门林立、机构臃肿、层次与冗员繁多、人浮于事、互相扯皮、推诿、效率低下等现象，因此，企业蒸蒸日上。 <br /> 与此同时，“华光”的经营却陷入了困境。全厂7个车间，除高压钠灯车间盈利外，其余全部亏损，其中和“大统”一样生产荧光灯的第五车间是厂内第一亏损大户，1990年亏损竟达259万元，这个对照鲜明的事实真令人难堪！ <br /
A、A.因事设职与因人设职相结合
B、B.权责对等
C、C.优化组合
D、D.A+B+C
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