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【单选题】

由于市场环境的（）、企业产品结构的调整，以及新产品、新工艺、新技术的采用，原有的生产要素组合和生产技术条件必须进行相应的变革。

A、扩大

B、优劣

C、变化

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第1题

[单选题] 汽车产品价格制定之后，由于市场环境的变化，企业需及时对产品的价格进行调整，以便企业更好地适应需求和成本的变化，给企业创造新的市场机会。产品价格的调整一般可分为（）两种

A、调低价格和调高价格 B、主动调整和被动调整 C、宏观调整和微观调整 D、局部调整和全局调整

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第2题

[单选题] 甲公司在20世纪发明了胶片、彩卷、自动傻瓜相机，在胶片感光成像技术上领先一个世纪。随着数码产品出现，市场需求发生结构性变化，而该公司由于忽视了这种发展变化的趋势，导致企业经营陷入困境。这种环境的变化属于（）。

A、技术环境 B、政治环境 C、经济环境 D、人文环境

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第3题

[单选题] 某企业正在实施国际化发展战略，走出国门开拓东南亚市场，但现有职能制组织结构已无法满足企业开拓国际市场的需求，需对其进行调整。下列适合该企业的组织结构是（）。

A、H型企业组织结构 B、产品事业部制结构 C、矩阵制组织结构 D、区域事业部制结构

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第4题

[单选题] 当企业高额盈利主要是由于产品具有特色或产品价高利大引起时，一般采用的预测企业未来收益的方法是（）。

A、市场法 B、综合调整法 C、现代统计法 D、产品周期法

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第5题

[单选题] 甲乙两企业是关联企业，甲企业以330万美元的价格向乙企业销售一批产品，该产品的生产成本是300万美元。由于市场上没有同类产品的销售，而当地的合理毛利率是25%，依照组成市场标准，对这次关联交易的转让价格的调整应是（）。

A、300万美元 B、330万美元 C、400万美元 D、440万美元

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第6题

[单选题] z公司的组织变革 z公司是一电子企业。由于外部环境变化较大，市场竞争日效趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多主咨询的基础上，对企业管理症结的企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其积极性的发挥。认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。 1. 通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。 2. 生新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。 3. 企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一极机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。 4. 集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。 5. 在内部

A、浅层文化 B、中层文化 C、深层文化 D、无法判断

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第7题

[简答题] 香港旭日企业在中国休闲服市场上，属于营销出色的公司，它所生产的真维斯品牌服装在中国的销售额超过20亿。20世纪90年代中后期，休闲服品牌越来越多，市场竞争越来越大，如何调整真维斯产品的市场定位，做大自己的市场份额，摆在了真维斯决策者面前。通过大量的市场调研，公司提出了大众化名牌策略，在产品的组合与价格上进行了重要的战略调整，一方面将目标顾客的年龄结构下移，另一方面，通过时尚设计与低成本组合，大幅度降低产品价格定位。通过市场策略的调整，真维斯产品在中国市场上的销售份额得到了快速的增长。引起真维斯产品价格定位下调的原因有哪些？

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第8题

[单选题] z公司的组织变革 z公司是一电子企业。由于外部环境变化较大，市场竞争日效趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多主咨询的基础上，对企业管理症结的企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其积极性的发挥。认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。 1. 通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。 2. 生新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。 3. 企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一极机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。 4. 集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。 5. 在内部

A、控股与参股的关系 B、直线制的隶属关系 C、规范的事业部制度管理 D、混合制管理方式

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第9题

[单选题] z公司的组织变革 z公司是一电子企业。由于外部环境变化较大，市场竞争日效趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多主咨询的基础上，对企业管理症结的企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其积极性的发挥。认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。 1. 通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。 2. 生新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。 3. 企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一极机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。 4. 集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。 5. 在内部

A、减少管理人员节省管理费用 B、充分调动下级人员的积极性，自主性 C、信息在纵向传递快 D、分工明确上下级之间容易协调

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