刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银&ensp;行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备&ensp;忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经&ensp;理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。&ensp;&ensp;<br /> 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：&ldquo;这份备忘录不适用于&ensp;我们厂吧？&ensp;&rdquo;总经理回答，&ldquo;你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。&rdquo;王超辩解道：&ldquo;可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，&ensp;只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损&ensp;就让哪个单位裁员，这才公平。&rdquo;<br /> 刘明则说：&ldquo;我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦&ensp;!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作&ensp;分不开的。&rdquo;&ensp;<br /> &ldquo;无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就&ensp;从我&ensp;开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。&rdquo;但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂 长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？