搜题

【判断题】

安徽盛运集团公司到桐城行政服务中心的行车路线：从龙腾路经新环东路，经和平路过和平路桥，经同安南路到文昌大道与文二路、文三路之间即到。

查看正确答案

更多“安徽盛运集团公司到桐城行政服务中心的行车路线：从龙腾路经新环东路，经和平路过和平路桥，经同安南路到文昌大道与文二路、文三路之间即到。”相关的问题

第1题

[判断题] 桐城市最早的上市公司（盛运集团）总部位于桐城市经济技术开发区。

点击查看答案

第2题

[单选题] 桐城南门客运换乘中心到行政服务中心行车线路，走同康路经（）或文三路与文昌大道交汇处即到。

A、文一路 B、文二路 C、文四路

点击查看答案

第3题

[判断题] 《中国铁路上海局集团有限公司关于公布的通知》(上铁客〔2017〕458号)规定，集团公司电话订票的业务咨询、投诉等统一纳入到集团公司客户服务中心12306受理。

点击查看答案

第4题

[] 桐城南门客运换乘中心到花间塘乡村风情旅游区的最佳行车路线是：从同康路经公园路，文城路经同安北路。

点击查看答案

第5题

[判断题] 《中国铁路上海局集团有限公司关于公布的通知》(上铁客〔2017〕458号)规定，在安徽省、江苏省、上海市、浙江省境内只需拨打本地服务热线即可接入集团公司电话订票系统。

点击查看答案

第6题

[] 《中国铁路上海局集团有限公司关于公布的通知》(上铁客〔2017〕458号)规定，电话订票系统的服务热线号码为（），在安徽省、江苏省、上海市、浙江省境内只需拨打（）即可接入集团公司电话订票系统。

点击查看答案

第7题

[填空题] 《中国铁路上海局集团有限公司重点旅客服务标准》(上铁客〔2018〕243号)规定：集团公司12306客服中心（以下简称“12306”）或（）是为重点旅客提供服务预约的官方受理渠道。

点击查看答案

第8题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价

点击查看答案

第9题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价

点击查看答案

账号：登录

TOP

请使用微信扫码支付

订单号：
遇到问题请联系在线客服