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【单选题】

在分析和考核利润中心的预算管理业绩时，所依据的利润应当是（）。

A、中心的营业毛利

B、中心的营业利润

C、中心的可控营业利润

D、中心的利润总额

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第1题

[单选题] 下列不属于利润中心业绩报告所应披露的业绩考核指标是（）。

A、中心的边际贡献 B、中心的分部经理边际贡献 C、中心的部门边际贡献 D、中心的剩余收益

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第2题

[多选题] 下列属于利润中心业绩报告所应披露的业绩考核指标有（）。

A、该中心的部门边际贡献 B、该中心的分部经理边际贡献 C、该中心的边际贡献 D、该中心的投资报酬率

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第3题

[单选题] Super T-shirt公司的生产经理负责该部门的业务以及和生产相关的成本。公司坚持围绕职责开展预算工作，且按执行预算的效果考核经理的业绩。最近黑马篮球队赢得了本地大学篮球锦标赛，结果公司的销售部接到一张10，000件T恤衫的订单，但是必须在三天内生产完工、送货上门。该公司的销售部门是一个利润中心。生产经理说可以满足这一工期要求，但是要支付加班工资，这就会超过预算的小时工资率。请问在这种情况下销售部和生产经理最好采取什么样的行动方案？（）

A、接受此订单，且听任生产经理的预算超支 B、把加班费用计入销售部门预算 C、拒绝加班，生产部只在预算能力的范围内开工生产 D、接受此订单，且在业绩评估时扣除加班对生产部门执行预算所带来的影响

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第4题

[单选题] 在责任预算的基础上，将实际数与计划数进行比较，用来反映与考核各责任中心工作业绩的书面文件是（）。

A、差异分析表 B、责任报告 C、预算执行情况表 D、实际执行与预算比较表

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第5题

[多选题] 责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心是按照（）进行分类。

A、责任权限范围 B、业务活动特点 C、管理范围 D、经济责任 E、业绩考核

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第6题

[单选题] 下列最适宜作为考核利润中心负责人业绩的指标是（）。

A、利润中心边际贡献 B、公司利润总额 C、利润中心部门边际贡献 D、利润中心可控边际贡献

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第7题

[判断题] 企业对成本中心进行业绩考核时，应要求成本中心对其所发生或负担的全部成本负责。

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第8题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价

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第9题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价

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