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【单选题】

“干好干坏一个样”。这描述的是()。

A、固定比率强化

B、可变比率强化

C、固定时距强化

D、可变时距强化

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第2题

A、计时工资侧重以劳动外延量计算工资,至于劳动内含量则不能准确反映  B、就劳动者本人来说,计时工资制难以准确反映其实际提供劳动数量与质量,工资与劳动量之间存在着不相当矛盾  C、就同等级各个劳动者来说,计时工资制不能反映劳动质量差别,容易出现干多干少、干好个样现象  D、容易出现片面追求产品数量,忽视产品质量偏向  

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第3题
[简答题] 在我国相当数量国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重困境下,地处苏北泰州春兰集团却超常规地飞速发展,创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时,公司仅仅拥有总资产1379万元,净资产465万元,库存积压严重,流动资金靠银行贷款周转;到1996年时,公司资产跃升到近100亿元,净资产40亿元,年均增速达到85%和76%。家企业之所以能够获得如此高速发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革要求,坚持以经济效益为中心,在外抓市场同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司发展有如芝麻开花节节高。春兰集团发展,从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始,经历了高速发展、超常规发展两个阶段,现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理科学化、现代化。第一,从1986-1990年,强化基础管理,建立健全规章制度1985年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从1986年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业逐步从管理无序、发展缓慢状态步入高速发展快车道。在一阶段,春兰主要抓了三件事:1、强化基础管理,制定了一套较完整规章制度,如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范全厂职工行为。陶建幸以身作则,严守厂规厂纪,并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检查之责,依章办事,违者必究。2、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师事业部制,明确各层次、各部门职责范围。其中,决策权归于厂长和工厂管理委员会;管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理,以及有关职能部门;实施权归于工厂下属各事业部。由于权责分明,分工得当,各司其职,保证工厂决策不折不扣实施,大大提高了工作效率。3、强化竞争机制,推行三项制度改革,把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中,较好地解决了干好个样“大锅饭”问题。第二,从1991年开始:推进企业管理科学化、现代化 1990年,春兰集团胜利完成了自己一个四年规划,企业处处生机盎然。从1991年开始,他们借中央

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第4题
[简答题] 在我国相当数量国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重困境下,地处苏北泰州春兰集团却超常规地飞速发展,创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时,公司仅仅拥有总资产1379万元,净资产465万元,库存积压严重,流动资金靠银行贷款周转;到1996年时,公司资产跃升到近100亿元,净资产40亿元,年均增速达到85%和76%。家企业之所以能够获得如此高速发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革要求,坚持以经济效益为中心,在外抓市场同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司发展有如芝麻开花节节高。春兰集团发展,从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始,经历了高速发展、超常规发展两个阶段,现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理科学化、现代化。第一,从1986-1990年,强化基础管理,建立健全规章制度1985年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从1986年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业逐步从管理无序、发展缓慢状态步入高速发展快车道。在一阶段,春兰主要抓了三件事:1、强化基础管理,制定了一套较完整规章制度,如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范全厂职工行为。陶建幸以身作则,严守厂规厂纪,并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检查之责,依章办事,违者必究。2、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师事业部制,明确各层次、各部门职责范围。其中,决策权归于厂长和工厂管理委员会;管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理,以及有关职能部门;实施权归于工厂下属各事业部。由于权责分明,分工得当,各司其职,保证工厂决策不折不扣实施,大大提高了工作效率。3、强化竞争机制,推行三项制度改革,把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中,较好地解决了干好个样“大锅饭”问题。第二,从1991年开始:推进企业管理科学化、现代化 1990年,春兰集团胜利完成了自己一个四年规划,企业处处生机盎然。从1991年开始,他们借中央领导到企业视察东风,上规模、上水

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第5题
[简答题] 在我国相当数量国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重困境下,地处苏北泰州春兰集团却超常规地飞速发展,创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时,公司仅仅拥有总资产1379万元,净资产465万元,库存积压严重,流动资金靠银行贷款周转;到1996年时,公司资产跃升到近100亿元,净资产40亿元,年均增速达到85%和76%。家企业之所以能够获得如此高速发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革要求,坚持以经济效益为中心,在外抓市场同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司发展有如芝麻开花节节高。春兰集团发展,从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始,经历了高速发展、超常规发展两个阶段,现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理科学化、现代化。第一,从1986-1990年,强化基础管理,建立健全规章制度1985年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从1986年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业逐步从管理无序、发展缓慢状态步入高速发展快车道。在一阶段,春兰主要抓了三件事:1、强化基础管理,制定了一套较完整规章制度,如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范全厂职工行为。陶建幸以身作则,严守厂规厂纪,并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检查之责,依章办事,违者必究。2、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师事业部制,明确各层次、各部门职责范围。其中,决策权归于厂长和工厂管理委员会;管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理,以及有关职能部门;实施权归于工厂下属各事业部。由于权责分明,分工得当,各司其职,保证工厂决策不折不扣实施,大大提高了工作效率。3、强化竞争机制,推行三项制度改革,把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中,较好地解决了干好个样“大锅饭”问题。第二,从1991年开始:推进企业管理科学化、现代化 1990年,春兰集团胜利完成了自己一个四年规划,企业处处生机盎然。从1991年开始,他们借中央领导到企业视察东风,上规模、上水

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