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【判断题】

格力集团将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等，这属于专业化定位。（）

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第1题

[] 格力集团只做家用空调而不生产其他产品，这属于专业化经营战略。（）

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第2题

[简答题] 一向标榜自己“掌握核心科技”、不屑于价格战的格力电器终于放下身段，开始向对手们宣布： “不管你怎么样，我都会比你更便宜。” 这次价格攻势的出场在一些同行看来带有一丝挑衅的意味。2014年9月26日《济南日报》在要闻版首页刊登了一则以“格力敬告”为题的促销广告。广告号称“写给所有家电同行”，宣布格力电器斥资百亿首次发动价格战，国庆期间优惠力度空前，整个活动由格力电器总部统一部署，调配全国资源，并为各省销售公司规定了“统一价格”，任何人不得高于此价格销售。北京一家格力专卖店发放的宣传单表明，9. 19-10.8期间，格力变频柜机将降价3000元，购格力全能王变频空调还送价值3888元的空气净化器。与此同时，在广州、湖南、四川、陕西等多个地区同时推出大幅降价促销活动，并冠以 “史上最强”、“格力风暴”等字眼。种种迹象表明，格力正在发起二十年来第一次全面的价格战。一家行业咨询机构据奥维咨询的数据认为，在2014年第27-30周的整体空调市场上，美的品牌的份额占比开始超越格力，二者份额占比之差最大时甚至达到4%。来自美的的坏消息还包括，8月份一周之内美的集团市值两次超过了格力电器。格力济南销售负责人赵明对界面记者表示，此次反季节打价格战也有着冲业绩的考虑。此前，格力股东大会曾强调2014年格力电器要完成1400亿收入目标。格力电器半年报显示，上半年其收入同比增长9. 4%至579亿元，这意味着下半年格力需要卖出821亿元才能达标。格力内部甚至传出话语，“要对准价格这个市场最敏感的神经，狠狠地打。”格力山东分公司市场部马姓负责人向界面记者证实，此次各销售公司只管出货，赔了由总部负责。如此“赤裸裸”地强调销量，这在格力历史上是第一次。格力发起的一系列价格战给了我们哪些启示？

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第3题

[简答题] 一向标榜自己“掌握核心科技”、不屑于价格战的格力电器终于放下身段，开始向对手们宣布： “不管你怎么样，我都会比你更便宜。” 这次价格攻势的出场在一些同行看来带有一丝挑衅的意味。2014年9月26日《济南日报》在要闻版首页刊登了一则以“格力敬告”为题的促销广告。广告号称“写给所有家电同行”，宣布格力电器斥资百亿首次发动价格战，国庆期间优惠力度空前，整个活动由格力电器总部统一部署，调配全国资源，并为各省销售公司规定了“统一价格”，任何人不得高于此价格销售。北京一家格力专卖店发放的宣传单表明，9. 19-10.8期间，格力变频柜机将降价3000元，购格力全能王变频空调还送价值3888元的空气净化器。与此同时，在广州、湖南、四川、陕西等多个地区同时推出大幅降价促销活动，并冠以 “史上最强”、“格力风暴”等字眼。种种迹象表明，格力正在发起二十年来第一次全面的价格战。一家行业咨询机构据奥维咨询的数据认为，在2014年第27-30周的整体空调市场上，美的品牌的份额占比开始超越格力，二者份额占比之差最大时甚至达到4%。来自美的的坏消息还包括，8月份一周之内美的集团市值两次超过了格力电器。格力济南销售负责人赵明对界面记者表示，此次反季节打价格战也有着冲业绩的考虑。此前，格力股东大会曾强调2014年格力电器要完成1400亿收入目标。格力电器半年报显示，上半年其收入同比增长9. 4%至579亿元，这意味着下半年格力需要卖出821亿元才能达标。格力内部甚至传出话语，“要对准价格这个市场最敏感的神经，狠狠地打。”格力山东分公司市场部马姓负责人向界面记者证实，此次各销售公司只管出货，赔了由总部负责。如此“赤裸裸”地强调销量，这在格力历史上是第一次。简析降价战略一般会存在哪些风险？

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第4题

[简答题] 一向标榜自己“掌握核心科技”、不屑于价格战的格力电器终于放下身段，开始向对手们宣布： “不管你怎么样，我都会比你更便宜。” 这次价格攻势的出场在一些同行看来带有一丝挑衅的意味。2014年9月26日《济南日报》在要闻版首页刊登了一则以“格力敬告”为题的促销广告。广告号称“写给所有家电同行”，宣布格力电器斥资百亿首次发动价格战，国庆期间优惠力度空前，整个活动由格力电器总部统一部署，调配全国资源，并为各省销售公司规定了“统一价格”，任何人不得高于此价格销售。北京一家格力专卖店发放的宣传单表明，9. 19-10.8期间，格力变频柜机将降价3000元，购格力全能王变频空调还送价值3888元的空气净化器。与此同时，在广州、湖南、四川、陕西等多个地区同时推出大幅降价促销活动，并冠以 “史上最强”、“格力风暴”等字眼。种种迹象表明，格力正在发起二十年来第一次全面的价格战。一家行业咨询机构据奥维咨询的数据认为，在2014年第27-30周的整体空调市场上，美的品牌的份额占比开始超越格力，二者份额占比之差最大时甚至达到4%。来自美的的坏消息还包括，8月份一周之内美的集团市值两次超过了格力电器。格力济南销售负责人赵明对界面记者表示，此次反季节打价格战也有着冲业绩的考虑。此前，格力股东大会曾强调2014年格力电器要完成1400亿收入目标。格力电器半年报显示，上半年其收入同比增长9. 4%至579亿元，这意味着下半年格力需要卖出821亿元才能达标。格力内部甚至传出话语，“要对准价格这个市场最敏感的神经，狠狠地打。”格力山东分公司市场部马姓负责人向界面记者证实，此次各销售公司只管出货，赔了由总部负责。如此“赤裸裸”地强调销量，这在格力历史上是第一次。企业在哪些情况下会考虑发动价格战一一降价？

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第5题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价

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第6题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价

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第7题

[简答题] 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：（1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

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第8题

[] 关于集团客户的管理机构，下列表述错误的是（）。

A、A.集团客户主办行，即集团整体管理行，是指牵头组织集团客户整体授信管理的行 B、B.集团客户协办行，即集团成员管理行，是指负责集团客户成员授信管理的行 C、C.集团客户经营行，是指直接受理并经营管理集团客户授信项下业务的行 D、D.集团客户主办行层级可适度提升，但主办行、协办行和经营行不能为同一行

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第9题

[多选题] 对集团客户授信要关注以下风险提示：（）

A、审慎介入通过资本运作快速扩张、经营领域多变且主营业务不突出、涉足不熟悉的领域或与主营业务无关的领域、或大股东与实际控制人不一致的民营企业集团。 B、从严控制关联关系复杂，主要从事资本运作、对外股本权益性投资超过净资产50%，合并报表显示资产负债率超过75%或实行家族式管理的民营企业集团。 C、禁止介入不符合市场准入条件、有不良信用记录、经济效益较差、主营业务现金获取能力较弱且经营性现金流稳定性较低，或刻意隐瞒实际控制人的民营企业集团。 D、对民营企业集团、多元化经营或规模快速扩张的集团客户须及早预警风险，果断采取风险防控措施。

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